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任正非是中国最擅用顾问专家外脑的企业家,没有之一

作者: 来源: 日期:2018/11/17 16:19:33 点击: 

 在绝大多数企业家还视学者顾问咨询专家为骗子、花瓶、理论大于实际的时候,任正非就已经大胆启用一批国内优秀的学者外脑帮华为实实在在提升竞争力了。如今相当一批企业家还在认为外脑们不接地气、自己都没干过企业怎么可能帮你做好企业的时候,任正非已经累计花了300多亿请国内外各类优秀外脑们帮助华为把同行们远远地抛在了身后。这就是越知才越知无知,任正非真正知道专业经验和智慧的无价!管理大师德鲁克说自己如果直接带团队,可能20人都带不好,但他却拥有对管理无与伦比的洞察力和智慧。任正非深知外脑的重要性,用其长而非其短,与ta们亦师亦友亦同学亦对手。其大无外、其小无内:不少中小企业的老板反而是封闭自大的,唯真正开放的企业家才能可持续强大......

失败的企业都是相似的,成功的企业都有各自成功的道理。

近些年来,我们都很关注华为成功的原因,社会上也有很多的总结,最近英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学田涛在其文章中说到华为的成功,一是解决了评价机制,二是解决了分配机制,三是解决了决策机制。解决了评价机制让有能力的人上,无能力的人下,干得好上,干得不好的下。这样才能保证企业永远有活力,永远积极向上。解决了分配机制,做到财散人聚,财聚人散,通过这个强大分配机制形成巨大的凝聚力。解决决策机制,让更多听得到炮火的人决策,参与决策。这个一个企业才能不脱离市场,永远接地气。

任正非1988年2万元创办华为,到2014年公司营收超过2870亿元,成为全球领先的信息与通信解决方案供应商,这得益于任正非及其团队恭恭敬敬地向西方学习管理。

而在华为近30年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证方——那就是华为的外部“管理咨询”智囊团。

而1998年,成立仅十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,其手笔之大,决心之强烈,更是业内少见。

除了IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。

本文盘点了二十多年来华为引入的一些管理咨询团队,呈现了其在华为成长过程中扮演的角色,或许从这个角度,我们能进一步得以窥视华为这个不到30岁的“年轻人”是如何一步步成长为了令国际巨头都敬畏的地步。

一、初体验:华为与IBM


 


IBM曾经向华为提供西方管理技能培训,并在华为的产品中融入了自己的技术,帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。自1990年代末以来,IBM的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

2000年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011年,IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于2011年为华为贡献了五分之一的营收。

1998年,华为还不太为公众所知,IBM在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。当华为还在南山科技园时,华为对IBM顾问的介绍是:华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

IBM在华为进行这些顾问项目时最多达到270人,平时也有20-30人。为华为提供服务的顾问有两类,一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。一些华为同事看待IBM顾问,也是有倾向性的,他们更喜欢的是IBM从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。而对于专职的顾问,大家却不太喜欢,认为顾问不如实际从业者,不能迅速产生输出。

每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。

任正非多次说过要重视流程:企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。IPD流程本身不是最有价值的,它的管理理念才最有价值。华为的各级管理者如何管理IPD,他们的理念如何,是要大家去体会和学习的,如果人不改变,流程就是没有用的,就不能深刻理解任总讲话的真实含义。所以要先看自己是否愿意改变?如果不改,顾问也帮不上什么。

二、加强客户关系:华为与埃森哲


 


2007年开始,华为聘用埃森哲启动了CRM(客户关系管理),加强从“机会到订单,到现金”的流程管理。2008年,华为与埃森哲对CRM体系进行重新梳理,打通从“机会到合同,再到现金”的全新流程,提升了公司的运作效率。

2014年10月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发并推广创新解决方案。

华为轮值CEO徐直军对此表示:“在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。与埃森哲的合作,将进一步加强华为在企业ICT市场的能力,使我们在丰富的产品组合基础上,为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。”


三、规范的HR机制——华为与HayGroup


 


1997年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

早期,Hay Group帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了25级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

其核心包括以下三个方面

 

在职务晋升上,任正非提出“要让最有责任心的人担任最重要的职务”。这里所说的“责任心”,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

 

在薪资问题上,任正非提出我们“决不羞羞答答”,而是“坚定不移地向优秀员工倾斜”。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

在股权分配上,员工的持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

三者综合起来就形成了这样的效果:你想晋升吗?你想加薪吗?你想增加持股比例进而实现股权致富的梦想吗?那就认真学习、努力工作、以身作则、提高绩效吧!

更为关键的是,在规范的HR机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的“公平竞争”也因此而水到渠成。

 

网传一句话“华为员工爱加班,因为分赃分的好”,和其人力资源的科学管理是分不开的。

四、组织管理——华为与华为基本法


 


从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里真是罕见的。

任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化。1996人大以彭剑锋为首的几位教授是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

那么《华为基本法》的精髓是什么呢?力出一孔,利出一孔。

任正非在2013年新年献词中写道:“我们这些平凡的15万人25年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。”这就是“力出一孔”的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。他证明,不需要什么背景,也可以进入世界强手之林。

而关于“利出一孔”,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:我们坚持利出一孔的原则,EMT宣言,就是表明 我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与德国国家应用研究院(FhG)合作对其生产工艺体系进行设计,建立了严格的质量管理和控制体系。同时,华为与PWC、毕马威、德勤等的合作,完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程。华为在品牌管理上与奥美、正邦的合作,在战略咨询、客户满意度调查、股权激励等方面与多家国际管理咨询公司合作,使其在多方面借用外脑,实现全面的成长。

信任先行——华为如何引入外部顾问


 


华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。

公司内部员工瞧不上外部顾问,是外部顾问初进公司最普遍的现象。

而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。

那是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部,与IBM作管理交流时,早已投下了信任票。那年任正非回到公司后写了一篇文章,《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。

——任正非不允许其团队在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

不像一般的企业,请进来后挑战,华为请顾问是信任在前。要么不请,请进来不信任,还不如不请。拜神不信,一定不灵,而且会亵渎。所以不信就不要拜,拜了就要信。

另外,华为请顾问是由任正非本人完成信任考察,而不是文武百官。这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。----怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

一些企业请顾问,进门三盘,上堂四考,动不动就是PK挑战。其实,顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问,是启智者。如果客户没有了拜师心态,神仙也没法让你改变。杯中不空,如何倒进水呢?

结语


 


西班牙电信前高管特雷弗·海利(Trevor Healy)曾表示,由于华为的管理能力源自西方企业,导致美国政府颇为尴尬。“你不能先教给别人如何走向市场,然后等到他们真的走向市场时,再埋怨他们。”

法国电信CEO史蒂芬·理查德(Stephane Richard)表示,西方风格的管理和客户关系使得华为成为了一家棘手的竞争对手。“他们的研发能力很强,”他说,“管理人员也很能干。”

华为的成功,不单单是其老板任正非有多么强,也不只是因为他有最好的团队,而是充分借用外部智慧,”专业的事,让专业的人做“,才得以让本土的华为,成长为国际巨头。

 

 

 

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